Es uno de los CEO mejor cotizados en la industria debido a que su visión ha construido una estrategia acertada y agresiva. Asimismo, ha reorganizado una firma con tanto potencial como lo es Bvlgari que, si bien siempre ha sido reconocida como una Casa de lujo histórica, en ocasiones pareció no brillar con la intensidad que merecía debido a un firmamento adverso a la industria de lujo. No basta la historia para respetar a los titanes de la misma, el respeto se debe ganar todos los días, y así lo entiende Babin.
Con un claro conocimiento de la cadena de producción, una concepción del lujo única y un apetito insaciable por el crecimiento del negocio, Babin cumple su sexto año al frente de Bvlgari y lo celebra con un performance que la erige como una de las marcas de lujo con mejores resultados en 2018. Ahora, en un nuevo calendario, continúa sorprendiéndonos con las presentaciones de producto justo desde el primer mes del año.
Watches World: ¿Cómo ha estado?
Jean-Christophe Babin: Muy bien, feliz porque los resultados de 2018 han sido sumamente positivos, pero también porque en 2019 iniciamos con novedades muy importantes, tanto para el hombre como para la mujer. En joyería presentamos Fiorever, que llegó a darle fuerza a nuestra esencia, mientras que en temas relojeros fortalecimos Diva, Serpenti y Octo.
WW: ¿Dónde encuentra la energía para dirigir a una Casa tan dinámica? Veo que termina una entrevista y arranca otra, luego tiene reunión con sus clientes y con su equipo, ¡no para!
JCB: En primer lugar, debo decir que es el requerimiento de la industria, así es el mundo del lujo y debes estar a la altura. En segundo, me apasiona lo que hago y creo que la mente manda al cuerpo. Finalmente, tú me ves el día de hoy en reuniones, pero mi día a día no es así, por lo que debo aprovechar estos momentos para intercambiar y nutrirme de su feedback. Imagínate que la reunión que tuve previa a Watches World fue con gente de la India, y antes recibí a un periodista italiano… Ya sea que las citas sean con la prensa, dealers o con el equipo, de la comunicación entre todos es de donde puedo orientar las decisiones que creo serán las correctas para Bvlgari.
WW: ¿Cuál es la clave para poder viajar, atender los pedidos para las diferentes regiones y ordenar que la producción llegue a tiempo al punto de venta?
JCB: Tenemos un ciclo muy bien manejado, ya que los tiempos no son los mismos para el desarrollo de joyería que de relojería. Cuando diseñamos un reloj con diamantes, no requiero tiempo para testar la hermeticidad, lo mismo sucede con nuestros productos de seda o moda. Y la relojería también tiene su propio tiempo de marketing, por lo que combinamos la producción anticipada con la capacidad que entregan nuestras fábricas y un ciclo ideal de comunicación para que todo marche de acuerdo al calendario. Sin embargo, los clientes de relojes quieren la novedad en cuanto sale al mercado, por lo que la clave ha sido el desarrollo de la integración; controlamos prácticamente todo y ello nos brinda la posibilidad de ser más eficientes y dinámicos. También es cierto que la colección actual no es lo único que realizamos en la Casa, pues producimos nuestros más grandes éxitos, que quizá datan de hace 10 años, y ello ya es un trabajo más sencillo de repetición.
WW: Dentro de esta integración, ¿cuáles fueron los pasos que dio para llegar a esta eficiencia?
JCB: Afortunadamente, cuando llegué la compañía estaba muy avanzada en este sentido, pero traté de ir más allá con algunas acciones puntuales, como la conexión de las dos manufacturas de movimientos en una. También, más adelante en el año anunciaremos el desarrollo de un nuevo edificio en donde serán elaboradas las carátulas y las cajas. Para dejar claro el mensaje, pasaremos de tener seis a cinco y, finalmente, tres sitios de producción en términos de relojería enfocados en: movimientos, cajas, carátulas y ensamble. Todo ello en lugares que realmente cumplan con la misión en cuanto a unidades de producción sanas para la marca.
WW: Siendo así, ¿puedo preguntar cuántos relojes están produciendo anualmente?
JCB: Estamos entre 50,000 y 100,000 relojes al año, lo cual es un número bastante tradicional para el segmento en donde nos encontramos.
WW: ¿Qué nos dice del Rinascimento como tema de Bvlgari?
JCB: Es más que nunca la fusión entre el arte italiano y el expertise de los suizos para expresar nuestro verdadero ADN. Por ejemplo, Leonardo da Vinci fue un genio para el desarrollo de las materias técnicas y las ciencias como ingeniero y arquitecto, pero a la vez fue un gran artista lleno de creatividad plástica. El producto que presentemos debe cumplir con esta dualidad, y te pongo un ejemplo: el nuevo Octo Finissimo Carbon es el reloj más delgado de carbón jamás hecho en la industria. Presenta un brazalete desarrollado en este mismo material y, además de su belleza, cumple con la micro-ingeniería gracias a que está animado por un calibre mecánico automático con rotor periférico que da vida a las horas, minutos y segundos con tourbillon; todo ello no supera los 50 gramos de peso. Por otro lado, el Diva Divissima Minute Repeater no solo es una belleza a la vista, sino que ofrece una de las complicaciones más lúdicas de la industria relojera. Presenta una carátula de aventurina, engaste de diamantes sobre oro blanco y un charm que sirve para accionar la repetición de minutos.
WW: En balance, ¿cuál es el de Bvlgari entre audiencia femenina y masculina?
JCB: Somos una marca de joyería, es nuestro ADN, por lo que Serpenti, Diva y Lvcea son un pilar importantísimo para la operación. Octo ha venido a contribuir con un alto porcentaje, pero aun con ello estamos en un 75% de producción para mujeres.
WW: ¿En cuestión de negocios es mejor enfocarse en el sector femenino que en el masculino?
JCB: El margen es muy similar, por lo que personalmente no me preocupa demasiado si la rentabilidad viene de un reloj de oro, acero, diamantes, calibre de cuarzo, mecánico u otra diferencia. Cada producto debe cumplir con su razón de ser y posicionamiento en el mercado, mientras el margen correcto esté ahí, es un negocio productivo y en crecimiento.
WW: ¿Y cómo encuentra el balance para llegar a ello? En términos de costos de marketing, comunicación, producción, distribución, rentabilidad y ofrecer el producto a un valor competitivo para el cliente final, tomando en cuenta el negocio de sus socios comerciales…
JCB: Tenemos una Casa que tiene que actuar con un mismo mensaje de marca, el cual debe ser congruente con cada uno de los productos o servicios que ofrece. El margen no es el mismo en perfumes que en relojería o joyería, claro. Tampoco lo es hablando de hotelería, pero tenemos que entender la estructura de mercado en la que competimos.
WW: Muchas personas están enfocadas en conquistar a la nueva generación; ciertamente preocupadas por los nuevos hábitos de consumo que puede llegar a tener, ¿cuál es su opinión y qué está haciendo al respecto?
JCB: Creo que la transición de estudiante —cuando eres dependiente financieramente— a la edad adulta —cuando ganas tu propio dinero y cambian tus prioridades—, ha permanecido y así será. Te pongo un ejemplo: cuando estuve dirigiendo cosméticos, nos dimos cuenta de que nuestra edad consumo promedio era de 52 años. Sin duda buscamos llegar a nuevas audiencias, pero naturalmente no debe preocupar este fenómeno, porque quienes tienen 52 compran los productos. Cada año hay gente que se acerca a esa edad promedio y, mientras seas atractivo en marca, producto, precio y distribución, con una gran calidad de servicio postventa, el negocio seguirá. Adicionalmente, es cierto que nunca en la historia el negocio del lujo había sido tan amplio y tan exitoso. Cada vez hay más jóvenes que quieren lucir una bolsa Louis Vuitton o una corbata fina. Además, veo con buenos ojos que la industria de la tecnología se haya convertido en un lujo, porque está guiando a estos consumidores, de quienes se pensaba que jamás comprarían lujo, a hacerlo. Hoy ves a los jóvenes con dispositivos inteligentes que cuestan 500 dólares o más, un valor bastante significativo si lo comparamos con lo que mi generación llevaba en la muñeca cuando tenía 15 años.
WW: ¿Cuál es su plan para nuestra región?
JCB: Latinoamérica es uno de los mercados en donde hemos invertido más durante los últimos años, en retail, principalmente. Estamos mejorando nuestros servicios y claramente, en esta zona México es el mercado número uno, pero su potencial es del doble de lo que es ahora, por lo que será muy fuerte en el futuro.
WW: Finalmente, quisiera saber su opinión acerca de algunos momentos que vive la industria: Baselworld perdió a Swatch Group de manera reciente, y se ha anunciado que en 2020 SIHH y Basel se harán en tiempos coordinados…
JCB: Me parece fantástico que se coordinen las fechas, es más fácil para ustedes, para nosotros y para la industria en general concentrar todo en un mismo momento; incluso sabiendo que vamos a tener otros lanzamientos en el calendario. Pero esto también presenta otro problema, ya que será muy tarde en el año, así que debemos ajustar nuestros calendarios a ello.
